Planning 2010

Ya en el final de los 60, los ideólogos de las agencias inglesas inventaban el término account planning. Y esta función en sus inicios se ocupaba de asesorar integralmente a los clientes. En aquel tiempo, las agencias tenían departamentos de investigación y de medios. No se habían separado las agencias de medios. Todo el conocimiento estaba dentro de la agencia.

Cuarenta años después, todo ha cambiado. Las agencias son menos poderosas, los clientes tienen sus propios departamentos de research, las centrales de medios tienen los medios y según dicen los nuevos ideólogos, el panorama de la comunicación ha cambiado radicalmente. Es la era del CGC, de internet, del diálogo (70 años después de que lo propusieran los del marketing directo ahora está de moda), del TIVO, de la saturación, de la distribución,..., de la crisis.

Teóricamente cada vez más el papel de la agencias se va difuminando. ¿O quizás no?

No debería. Los clientes necesitan otra vez que sus agencias les aporten ayuda más allá de la creatividad.

¿Y quién está más preparado para ofrecer esa ayuda?, ¿Agencias o centrales? Pues la situación no está clara. Simplificando mucho, la agencias definen el "a quién", "para qué", el "qué" y el "cómo". También intentan aportar en el "a través" o "con qué acciones/medios". Es ahí donde, la cosa se ha compicado. Las centrales de medios se meten cada vez más en esta parte del planning y parece que van ganando nuevas funciones. Ellas tienen el conocimiento de los medios, de las inversiones y de los retornos (sí que están en el accountability y comparten datos con sus clientes). Resultan arrebatadoras con su despliegue de "conocimiento" y de datos. Mientras las agencias aportan creatividad en las acciones, coherencia estratégica y creativa; las centrales ganan en información: datos, cifras reales, practicidad y estimaciones de retorno.

En mi opinión, en las agencias este trabajo de planificación del "a través de qué" debería hacerse sin ninguna duda. Ya lo decían los ideólogos de los 60 (intermedia era una de las misiones clave del planner). Las agencias no deben perder peso en la definición de los planes de acción, en ofrecer soluciones a problemas de marketing, y recordar sus los viejos tiempos para no convertirse en simples ejecutores creativos de peticiones de campañas. Pero la realidad es que los planners no tienen ni datos, ni tiempo ni recursos para poder competir en "cifras" con las centrales. Y las centrales ahora contratan planners y creativos que les permite dar lo que ellas no tenían. 

Duplicidad y solape de funciones. Mayor rivalidad entre dos teóricos socios que deberían trabajar en equipo.

Como remate, los concursos y los cambios constantes de agencias, evitan que se pueda invertir en las agencias para adquirir este conocimiento. Con operaciones por campaña, ni se conoce el sector, ni la situación competitiva del cliente, ni la eficiencia de las acciones, ni nada. Esto lo empeora todo radicalmente.

Es un modelo de relación en el que todos pierden. La agencias pierden valor y rentabilidad. Las centrales a corto parece que ganan, pero emperorarán en cultura, misión, valores, posicionamiento y operaciones (o dejaran de llamarse centrales y volverán a ser agencias) (quizás sea la victoria definitiva).

Y el que más pierde es el cliente. Que pierde todo el valor que le podrían ofrecer sus 2 socios en comunicación si el proceso de trabajo se estructurara en equipo (cooperación vs. competición).